新起飞苹果版(起飞ios)

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　　凛冬将至，互联网产品用户增长为什么越来越难？最近，Uber用户增长负责人Andrew Chen在个人博客上发表文章称，如今，移动互联网产品已经越来越难实现用户增长，原因就在于，我们当下所处的技术增长周期即将结束。那么这对创业公司运营来说，又有怎样的启示？

　　好像是突然之间，创业者和投资者纷纷开始进军一些新的领域——基因学，垂直起降的飞行汽车、加密货币、AI、物联网等，试图寻找新的机会，要理解这种现象，认识到上文所说的趋势就很有必要。毕竟，如果你在现有的市场上无法获得增长，那么你就需要迅速进军新的市场，正如格拉德说的那样：

　　在一个周期的尾部，技术市场往往会出现这样的特点：获得融资的初创公司的类型快速出现了多样化。例如，在90年代后期互联网主流市场（谷歌、雅虎、eBay、PayPal）大爆发之后，2000-2001年突然出现了多样化趋势，人们开始向P2P和移动设备领域投资，然后在2002年、2003年，人们开始关注清洁技术、纳米技术等等，从创业投资回报的角度来说，这些行业最终是失败了。

　　纳米技术、清洁技术属于上一个周期，现在我们要谈论下一个周期。

　　平台固化

　　与网页相比，谷歌/苹果对应用程序的双重垄断显得更加集中、更为封闭，也更加缺少丰富性（从增长的角度来看），这意味着移动领域更加难以进入。 应用商店的功能好像是一个排行榜，提供一些必装应用，推荐一些精选应用，而这一切都在推动移动生态系统的“赢家通吃”特征。

　　这也难怪这些年来应用商店里的排行榜已经出现僵化， Facebook和谷歌现在已经控制了移动生态系统中Top 10中的多个席位：

　　如果你想推出一款新应用，你该如何应对这种情况？

　　而伴随着增长机会的减少，付费获客的渠道也变得饱和起来。

　　获客渠道接近饱和

　　如果你能找到具有较高投资回报率的待开发受众群体，那么付费获客仍然是一个有用的方法。但是，这种做法只有在成本不增加，同一个广告资源没有太多竞争的时候才行得通。可惜的是，现在这种好事已经不存在了。

　　让我们来看看Facebook过去几年中， 日活跃用户（DAU）的平均营收是怎样增加的：

　　当然，驱动这种增长的因素有很多，比如相关性、针对性等等，但其中一个关键原因是：在Facebook上打广告的竞争越来越激烈了。

　　在2017年，Facebook平台上的广告主超过500万，而2016年第三季度是400万，2015年是200万。在2017年第一季度的财报电话会议中，Facebook告诉投资者，尽管与2016年相比，2017年第一季度的收入出现了大幅增长，但它预计广告收入将接近饱和点。

　　目前，Facebook的用户为20亿，同比增长率为17%。它是否能提供更多广告投放机会，取决于用户群体是否能够继续增加，或用户是否能在Facebook上花费更多时间。

　　广告遭到无视

　　互联网用户正在变得越来越聪明。如今，大多数邀请系统的价值和效果都远不如10年前（Dropbox的邀请系统刚刚出现时效果真是神奇），用户不仅会无视广告，而且对邀请机制和病毒式传播也往往熟视无睹。

　　在“互联网女皇”玛丽·米克尔（Mary Meeker）最新的互联网趋势报告中，她表示，一些国家有1/3的人在使用广告屏蔽功能，而且不久之后，广告就会无法触及多达6亿的月活跃用户（MAU）：

　　来源：2017互联网女皇报告

　　这是2017年版的“劣质点击定律”。我曾在几年前提出了“劣质点击定律”，当时，邮件营销的点击率就已经出现下降：

　　而传统横幅广告的点击率也越来越接近于零：

　　这些趋势令人不安，这说明某些渠道的用户参与度越来越低，而我们还没有发现令人眼前一亮的新渠道来替代它们。

　　高级工具降低运营门槛

　　广告越来越多的同时，Mixpanel、Leanplum、Optimizely等工具的使用也变得越来越普遍，这就缩小了各家公司在数据驱动方面的差距。

　　10年前，我们对注册用户总数这个指标很看重，对MAU、DAU或其他更精细的指标尚未重视起来。 Mixpanel的其中一个关键功能是，它可以让你看到基于群组的留存率。工程师、数据科学家对它喜爱有加，它可以创建下面这样的简单图表：

　　在B2B领域，也有同样的现象出现。在一些工具（Mixmax、Outreach，insidesales.com等）的帮助下，过去很费劲的任务也变得容易起来。但如此一来，竞争也变得更加激烈。繁琐的任务变得自动化了、简单了，难免就会有更多人进入这个领域。

　　结果，所有参与者都变得更高效了。大家都对自己产品的获客和留存率有了更深的了解。大家都学会了通过看数据来提高用户终身价值，最后也势必会在广告上投入更多的钱。

　　竞争对手变得更加敏捷

　　过去，创业公司可以从竞争对手的“大、笨、慢”中获益。现在不一样了，所有人都变得更聪明、更迅速，竞争对手也是如此。以前，可能你的竞争对手要等到几年后才会做出反应，而现在，Facebook、Hubspots和Salesforce随时都可以复制你的新点子。

　　最著名的例子就是，Facebook快速把Snap的功能复制到自己的Messenger、Instagram、Whatsapp和其他核心产品中：

　　而且，这种情况并不仅仅发生在消费级产品中：

　　Dropbox与Google Drive

　　Slack与Microsoft Teams

　　YesWare与Hubspot Sales

　　……这样的例子还有很多。

　　从对抗“无聊时段”

　　到对抗谷歌 / Facebook

　　应用商店刚刚推出的时候，一款应用的竞争对手其实是人们的“无聊时段”。移动应用开发人员希望你能够在无聊的时间段（排队等候，上下班）使用他们的应用。但是如今，你的应用要获得一个新的用户，就意味着让他放弃自己当前最喜欢的应用。随着这个周期接近结束，公司之间的运营竞争或许也越来越像是一场“零和游戏”。

　　竞争惨烈，科学运营尤为重要

　　第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标。

　　运营一个互联网产品，但有时未必真的自己的盈利模式。不理解，就无法设定科学的阶段目标，运营无从展开。理解一门生意的科学流程是：解构—观测—对标—学习—重构。

　　解构：你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的互联网项目。科学解构，设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。

　　观测：解构完成后，要对关键指标进行持续的观测。大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。

　　对标：太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。

　　学习：找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。

　　重构：在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。

　　可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。

　　第二步：建立科学的组织架构

　　组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。

　　很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当Business Manager（BM，业务经理）的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的Function Manager（FM，职能经理），也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。

　　随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。但很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必适合。

　　销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。管理问题因此出现。

　　如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句“兄弟们我尽力了”。

　　怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？是培养BM。

　　组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。

　　平台有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。那么，我们有解决方法吗？有。我们不要用软件去解决硬件的问题。

　　组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的。解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。

　　第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系

　　有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。

　　传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。而好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：

　　● 组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；

　　● 制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；

　　● 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。

　　不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。

　　如何打造高效的运营团队？企业最终成不成是取决于人，人有分成两个两种角色：员工和管理者。两个角色，各有各的心法。打造高效的运营团队需要招聘和培养好的员工。最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。

　　管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成长。如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。这是管理的最高境界。

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